供給を止めない体制がこれからの選ばれる条件になる
――SMCは2027年3月期の連結売上高1兆円を目標に掲げています。
北條 秀実（以下、敬称略） 製造現場では世界的な労働力不足が続いており、設備の省力化・自動化のニーズは今後も必ず拡大すると考えています。そのため、SMCの主力製品である「空気圧機器」、いわゆるファクトリーオートメーション（FA）機器が求められる機会も増えるはずです。
この流れは製造業に限った話ではなく、農業など人手不足の分野で全般的に広がると予測しています。
――北條さんは2020年より執行役員として製造本部に参画しました。近年の需要の変化はどのように感じられていますか？
北條 半導体需要の急増がわかりやすい例ですが、業界の浮き沈みが激しくなり、需要が動く速さも以前より速くなっていると感じています。営業のフォーキャストの精度を高める重要性もそうですが、「お客様が求めているものを、すぐに納品できるかどうか」が競争力により直結するようになりました。
最近はお客様の納期に対するニーズがより一層高まってきているように感じています。お客様が製品を選ぶ基準は、性能、価格、品質、納期ですが、この中で納期が持つ意味が明確に変わりましたね。またSMCは、BCP※を中長期の重点戦略に置いています。供給を止めない体制がつくれているか、これは我々の業種だけでなく、今後選ばれる条件になってくると思います。
SMCの製品は基本型が約1万2000、総数は88万品目あり、それらを短納期でお客様にお届けする。この基本方針は昔から変わりませんが、ここ数年の市場環境の変化やニーズの変化で「お客様への安定供給が企業価値そのものである」ことを改めて認識しました。
※Business Continuity Plan。緊急事態でも重要事業を継続し、早期復旧を目指すための計画
――しかし、グローバル市場の連動性が高まるなかで先行きは読みづらく、短納期を安定して実現するハードルが高くなったと思います。なぜSMCは納期で戦えているのでしょうか。
北條 おっしゃる通り、昔は想定外を「例外」として対応できましたが、今は本当に想定外のことが起こります。しかし、「想定外のことが起きたから」と製品が届かないことは、お客様にとって最も困ることです。
そうならないようにSMCが取り組みの一つとして行っているのは、在庫戦略の見直しです。具体的には製品の売れ行きを予測しながら、完成品、半製品、素材など製品に応じて適切な在庫を持ち、世界中どこでも短納期で供給できるような準備をしています。品目が多いので、すべての部品を抱えていませんが、組み合わせのキーとなる部品はストックを持っています。
――製造業において、在庫を減らすことがセオリーとされています。在庫を豊富に持つコストをどのように考えていますか？
北條 最初に、SMCのやり方がすべての業種に当てはまるとは思っていない、とお断りさせてください。SMCの製品はBtoBの商品で、生産ラインに使われていることが多いので、製品のモデルサイクルが比較的長いという前提があります。
その上で質問に回答すると、SMCは在庫をコストだけで捉えていません。お客様への供給責任を果たすための経営資産と考えています。在庫を抱えておくコストよりも、在庫不足による機会損失や供給停止のリスクの方が大きい場合もあります。重要なのは「在庫を減らすこと」ではなく、「必要な在庫を適切に持つこと」です。
もちろん、在庫を抱える倉庫も用意する必要がありますし、普段はあまり稼働しない機械も保持して、それを回す工場も人も必要です。我々の生産性とコスト、在庫の保管コストだけを考えると、やはり大変です。しかし、SMCの経営のベースにはお客様のニーズがあるため、この体制を取っています。
コストを最小限に抑えながら即納のニーズに応えて、さらに有事の際は在庫も活用しながら供給責任を果たす、ということです。
――88万もの品目を抱えながら、その体制を維持することは非常にハードルが高いように感じます。北條さんが考える重要なポイントを教えてください。
北條 重要なのは「個別最適」ではなく「全体最適」です。SMCは設計、生産、物流、販売が同じ情報を共有し、供給全体を一つのシステムとして管理しています。
適切な在庫管理には、営業からのフォーキャストも欠かせません。この業界が伸びるから、この機種が伸びる。そう予測します。それに合わせて、内製部品なら社内の準備を進め、関係するサプライヤーにも早めに情報を出して動いていただく。業界のリーダー的なメーカーから情報をいただくことも必要です。
一つの地域、一つの部署、一つの工場だけをマネジメントするのではなく、SMCグループ全体でコントロールしたいですし、コントロールできていると思っています。
生産拠点を複線化して、有事でも供給を止めない体制をつくる
――世界の市況が激しく動く昨今、SMCはベトナムの第4・第5工場や国内拠点の増強と、投資を積極的に続けておられます。なぜ今、攻めるという判断になるのでしょうか。
北條 まず前提として、SMCは短期的な景気変動だけを見て設備投資を判断しているわけではなく、10年後、20年後の需要を見据えて計画しています。ベトナムの立ち上げと強化に関しては、つい最近始めたことではなく、今までグローバルに製品を供給してきた中国と並ぶ第2のグローバル供給拠点として、生産体制の強化を進めてきました。
市場環境が不透明な時代だからこそ、生産能力、人材、技術への投資を止めないことが、将来の競争力につながると考えています。
――生産の複線化に取り組む背景と、どのように取り組まれているか、詳しく教えてください。
北條 冒頭で「お客様への安定供給が企業価値」という話をしましたが、生産体制の複線化もベースにあるのは「お客様のニーズ」です。
現在SMCの海外量産工場は、中国、ベトナム、シンガポール、インド、チェコの5カ国にあります。主な役割は、海外のお客様に製品を届けることですが、その上で機種によっては、複数の拠点で同じものが作れる生産体制を整備しています。
平常時は生産コストが低い1拠点で作り、有事の際は複数の他の拠点でバックアップ生産する。海外投資は生産能力の増強だけでなく、安定供給も含めた投資です。
複線化の戦略は、単なるリスク回避だけではありません。需要変動への対応力の向上、地域ごとの供給力の確保、そして将来の成長に備えた柔軟性の確保です。なによりも、お客様への供給リードタイムを短縮するために必要なコストだと考えています。
教育は生産の入り口にある
――生産の複線化を進めるには、技術をどう伝えるのか、品質をどう安定化させるか、などクリアしないといけない壁が多いように感じますが、いかがですか？
北條 確かに技術移管や教育にはコストがかかります。しかし私は、どんな業種でも職種でも、どの国の人でも、教育を施すことは大切だと思っており、教育は生産する前の入り口の部分だと考えています。特に私たち製造業にとって人材育成は、生産設備への投資と同等、あるいはそれ以上に重要な経営課題だと捉えています。
最初に話した自動化のニーズが高まっているという話と逆になりますが、ものづくりの現場は人の介在を100％排除することはできません。付加価値のある工程は少なからず人の手が必要です。
SMCらしいものづくりをグローバル標準にして、各地域が自律的に供給できるようにする。そのためには教育への投資が要ります。将来的に生産能力の拡大において、最大の制約は設備ではなく人材になるのではないでしょうか。
――安定した供給をするためには、海外の工場も含めて、世界中で教育の仕組みづくりが必要だということですね。
北條 その通りです。SMCは多品種少量生産を強みとしており、品質を維持するためには現場の技能とノウハウの継承が不可欠です。そのため私たちは、「誰が教えるか」ではなく「誰でも同じように学べるか」を重視するようになりました。
教育を仕組み化し、短期間で戦力化できる環境を構築することが、今後の製造業の競争力を左右するでしょう。現在はその考えのもと、研修制度を充実させたり、視覚的に作業ポイントを教える動画マニュアルツール（tebiki）を活用したり、教育の標準化に取り組んでいます。
今後は、国内の工場で蓄積した動画コンテンツを標準として、海外の工場に展開することも検討しています。「標準化とは作業を縛ることではなく、世界中で同じ品質を実現するための共通言語である」というのが、SMCの考えです。
ちなみに、ベトナムは立ち上げ途中のため、設備導入や間接部門の人員が入っていますが、中国、シンガポール、インド、チェコの4拠点で、日本人の駐在ゼロで回せる体制ができています。現地に任せながら、世界中で高品質な製品を提供できるのは、SMCが人づくりを大切にしてきたからです。
――なぜSMCが世界でトップランナーとして市場を牽引できているのか、その理由が垣間見えました。
北條 生産拠点の複線化や部品供給体制の強化、在庫戦略の見直し、人的資本投資も、すべてお客様への価値提供につながっています。どんな時でも供給を止めず、「どこで生産しても同じ品質」を実現できる体制をさらに強化して、お客様に選んでいただける企業であり続けたいです。
※本記事は『ものづくり戦略マガジン 創刊号』の掲載記事を再掲載しています。
雑誌の全文は下記URLから無料でダウンロードできます。
https://tebiki.jp/wp/wp-237.html
