経営者の役割は即断即決すること。失敗の経験も次に活きる。
――遠藤さんは40代前半でドイツ法人の最高経営責任者に就任されて以来、さまざまな国で経営を担われてきました。共通して重要だったことは何ですか。
遠藤 建世氏（以下、敬称略） 2つあります。一つは、経営者が即断即決すること。投資判断と、人材の抜擢は経営者が担うべき責務であり、そこをいかにスピード感をもって判断できるかが業績を改善するうえで重要でした。もう一つは、「海外では、日本と労働への価値観が全く違う」と真に理解することです。
――まず1つ目について、即断即決が大事だと思われたきっかけは何ですか？
遠藤 私は比較的若い年齢で経営を任せてもらい、海外の経営者たちと一緒に仕事ができたという点で幸運だったと思います。そこで、海外企業の圧倒的なスピード感の違いを感じたんです。特に中国は速い。中国企業は、投資とか商談をほぼ1日か1週間で決める。
台湾も悩んでも1カ月以内に決める。日本の企業のいいところはボトムアップで改善を積み重ねるところだけど、世の中の流れに付いていくためには、トップダウンの意思決定も必要だと思いました。
――迅速な意思決定は、正確さを欠いて間違えることもあるのではないでしょうか。
遠藤 重要なことは、撤退の判断も速くすることです。「これをやっても成果出ないな」と感じた時点でスパッとやめる。速く決めて速くやめるのを繰り返していると、経営判断の感覚と価値判断の基準が磨かれてくるんですよね。挑戦して失敗してもそこから学べばよくて、一番よくないのは「何もしない」ことです。
また、判断のミスを減らすために、現場の解像度を上げることも大事です。私は、アメリカで経営を担っていたときは、課長職以上を集めて毎朝15分の会議をやっていた。それに併せて、始業前に工場を一周していました。大きな会議はあまりしなくても、日々話して、日々現場にいれば、現場が困っていることや、やっていることは大体わかる。それで意思決定の精度も上がるのです。
数字は言語の壁を超えて共通言語になる
――最初に述べられた「働くことの価値観が違うこと」について、詳しく教えてください。何が違い、リーダーは何をするべきなのでしょうか？
遠藤 日本と海外の違いは、海外はジョブ型で役割がはっきり分かれている点です。8時に来て5時に帰る。その外側にある「カイゼン」の提案は、余計な仕事になるので基本は出てきません。頼めば「それは私の仕事ですか」と言われてしまう環境だと、30年近く海外で現地の人たちと働いて実感しました。ただ、それは怠慢ではなく、彼らにとっての合理なんですよね。
日本人は小中学校から自分の教室を自分で掃除し、人の嫌がることをしないと教わって育ちますよね。けれど向こうでは、「清掃は自分の仕事ではない、他の人の仕事だ」といった意識が強いんですよ。特に欧米は移民の社会ですから、日本と前提がまるで違う。
なのでリーダーはその違いを理解したうえで、適切なコミュニケーションを取ることが必要です。「喋る」「知る」、そして知るために「興味を持つ」。これはリーダーだけでなく、駐在員の方も含めて全体的に言えることですが、海外では好奇心と交わる力を持った人のほうが活躍しやすいと思います。
そしてもう一つ、言語や文化の壁を乗り越えるために、私が重要だと思っているのが、データを見える化して数字を共通言語にすることです。
――数字を共通言語にするとは？
遠藤 価値観が違う、だから数字を根拠にして話す、ということです。目標達成するには、いろいろな国の人がいたとしても、全員が同じベクトルに乗らないといけません。そのためには、曖昧な表現ではなく数字を用いて、「なぜ、やるべきなのか」を徹底的に説明する。そうすれば、自ずと経営の進むべき道が見えてくるものです。
これは幹部・リーダー同士と話すときも、工場の現場で働く人たちをマネジメントする時も、どちらも有効でした。特に、海外は給料に対する価値観も日本とまるで違うので、給与交渉の場面でも「数字を共通言語にする」ことは重要でしたね。
――現場にまで浸透させることは、簡単ではないように思えますがいかがですか？
遠藤 私が工夫していたのは、届け方を変えることです。ワーカー層には、徹底した「見える化」で伝える。朝礼やシフト交代で話せる時間は、5分か10分しかありません。だから私は、工場に50台のモニターを入れました。壁があればモニターを置く。安全、事故、達成率など、廊下を歩いていても重要なデータが目に入ってくる。視覚から入る情報は、耳から入る情報の数倍以上と言われます。見える化とは、パソコンの中で数字が見えることではなく、現場の目に実際に入ってくる環境をつくることです。
「言わなくても分かる」に甘えてはいけない
――最初にお話しいただいたコミュニケーションの話もそうですが、遠藤さんは海外マネジメントに起こりがちな断層をいかにクリアするかに注力してきたように感じました。
遠藤 そうですね。私は経営で「Transparent Accountability（透明性と説明）」をモットーにしてきました。文化の違いに向き合う中で必然的にたどり着いた答えです。日本では「言わなくても分かるだろう」で経営が成り立ってしまう。会社の目指す方向も、なんとなく伝わる。しかし海外では、それでは何一つ伝わらない。だから私は、数字を一切隠しませんでした。
「いま赤字がこれだけある」「目指す姿はここだ」と。なぜそう言うのか、背景に何があるのか、世の中がどう変わるから何をするのか。工場の作業者が聞いても、部課長が聞いても理解できるところまで、透明にする。労働組合に対して「そこまで開示するのか」と周囲に驚かれたこともあります。
あとは、やっぱり重要なのは評価制度です。好き嫌いでAやBをつける評価は、誰も納得させられない。透明性のある数字を根拠に、誰もが評価に納得できる基準に、可能な限り近づける。それを大事にしてきて、私はどの国に赴任しても、必ず最初に評価制度を変えていました。
――最後に日本の製造業の海外マネジメントに、いま何が問われているのでしょうか。
遠藤 日本企業の強みは、現場の改善、日々の進化。しかしそれは、同質の文化という土台があって初めて機能するものです。土台のない場所に日本のやり方をそのまま移植しても、組織は動きません。透明にする。誰が聞いてもわかるように説明する。それをするためにIT投資で土台をつくる。それを決断することが経営者の役割だと私は思っています。
▶ 経営者は現場を回り、従業員との隔たりを埋めるべきだと主張する遠藤氏
※本記事は『ものづくり戦略マガジン 創刊号』の掲載記事を再掲載しています。
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